In Utrecht moet de historische maar verpauperde Muntbrug gerenoveerd worden. Rijkswaterstaat, de gemeente Utrecht, en de aannemer komen elkaar tegen. Ingrid Iding is de omgevingsmanager op het project. Een achtergrond in de sociale wetenschappen helpt. Vroegtijdig en zonder agenda met wederpartijen gaan praten blijkt zowel onconventioneel als effectief.
Vroeg informatie delen
“Op het moment dat je zegt dat je de samenwerking op gaat zoeken wil je elkaar goed begrijpen. Bijvoorbeeld: hoeveel informatie die je al hebt geef je mee aan de aannemer na gunning? Ik vind: alle klanteisen en wensen die je eerder hebt opgehaald geef je gewoon mee aan de aannemer. Die kan daar zijn voordeel mee doen. Bijvoorbeeld wensen die uiteindelijk niet zijn gehonoreerd en vertaald naar het eisenpakket. Als je alles meegeeft geef je inzicht aan de aannemer hoe je het proces eerder doorlopen hebt en welke afwegingen je hebt gemaakt. Er zijn wellicht kansen voor de aannemers zelf waar Rijkswaterstaat iets over het hoofd heeft gezien. Anders start je vanuit de kant van de aannemer op nul en dat vind ik jammer. Men heeft er bij Rijkswaterstaat moeite mee alle informatie meteen mee te geven. Maar we hebben het bij de renovatie van de Muntbrug toch gedaan."
Eerst ruimte voor de persoon, dan het probleem
“De muntbrug was in een hele slechte staat. Het is een monument dus je moet ook afspraken maken met de Monumentencommissie. De aannemer kwam met een oplossing voor een technisch probleem en de vraag was of er genageld moest worden. Dat is een oude techniek die niet meer toegepast wordt. Er zouden miljoenen bij moeten als er genageld moest worden. Dus toen heb ik de persoon van de Monumentencommissie van de gemeente Utrecht gebeld. Ik zei: ‘ik heb geen agenda; ik wil gewoon even een afspraak met je; ik wil iets met je delen.’ Dat was ok. Ik wist niet hoe hij er in stond; ik wilde alleen maar delen. Ik ben toen door de rolhouder Omgevingsmanagement teruggefloten: ‘Dat kan niet: praten zonder agenda; waar ga je het dan over hebben? Je moet duidelijk weten waar je naar toe gaat. Het moet op papier; je moet eerst een plan hebben, en pas dan ga je praten’.
De ruimte in je onderhandeling is afhankelijk van actie en reactie met de ander. En is er iemand anders in je team die daar beter op past dan jijzelf, vooral doen!
"Het was not done; kennismaken om het kennismaken. Toen is de rest van mijn team verhaal gaan halen bij de projectmanager. Ze stonden achter mijn aanpak en vonden het te belachelijk voor woorden. Hij is toch overstag gegaan en ik ben gaan praten. Zonder agenda. Mijn argument was: we weten niet met wie we te maken hebben en de persoon die de Monumentencommissie vertegenwoordigt is een belangrijke partij. Als we deze man niet mee hebben, dan komt er helemaal geen brug te liggen of er moet opnieuw financiering geregeld worden. Mijn inschatting was dat als we dit op tafel leggen, hij wellicht zelf met ideeën komt waar wij niet aan gedacht hebben, of wellicht heeft hij een flexibele houding. Als je het niet op tafel leg kom je het nooit te weten. De ruimte in je onderhandeling is afhankelijk van actie en reactie met de ander. De relatie vind ik dus essentieel om te onderhandeling te laten slagen. En is er iemand anders in je team die daar beter op past dan jijzelf, vooral doen! Uiteindelijk heeft op de Muntbrug Iedereen water bij de wijn gedaan; de relatie is een essentiële factor geweest voor de voortgang. Anders kom je niet verder dan een impasse en escalatie. Dat is uiteindelijk niet gebeurd.”
Voorbereiding: Niet Wat Is De Kaart Maar Wie Is De Kaart!
“Er zijn allerlei systemen waarin iedereen alles gaat vastleggen wat ze besproken hebben. Maar over de kwaliteit van de relatie wordt niets vastgelegd; hoogstens wordt het heel subtiel verpakt. De verslaglegging is neutraal opgesteld. Emotie lees je niet in een verslag. De beste houding is daarom een open houding, juist ook bij problemen die nog uit een vorig project komen. Erken dat het een vervelende situatie is en start met het tonen van begrip. Vervolgens ga je je afvragen wat dat betekent voor waar we nu staan. Moeten we terug? Of gaan we wel vooruit? Geen idee, maar je moet het wel bespreekbaar maken.”
Er zijn allerlei systemen waarin iedereen alles gaat vastleggen wat ze besproken hebben maar over de kwaliteit van de relatie wordt niets vastgelegd; hoogstens wordt het heel subtiel verpakt.
“In de voorbereiding is er wel een sessie met welke partijen hebben we allemaal te maken? Oftewel: wat is de kaart? Maar niet: wie is de kaart? Er wordt gedacht vanuit vaste patronen. Dat geeft houvast voor Rijkswaterstaat. Hoeveel ruimte er is, is dan afhankelijk van het team dat op het project wordt gezet.
De manier waarop mensen dingen formuleren is heel vaak in de trant van ‘daar heb je ZE weer’. Als je anderen als mens gaan zien komen er andere dingen op tafel.
“Je moet proberen als persoon gezien te worden en niet als instantie. De manier waarop mensen dingen formuleren is heel vaak in de trant van ‘daar heb je ze weer’. Als je anderen als mens gaan zien komen er andere dingen op tafel. Je krijgt dat wat anders niet gezegd wordt. Het eindresultaat van je opdracht, ongeacht voor wie je werkt, is tevredenheid en draagvlak. Daar ga je voor. En als jij niet goed samenwerkt dan blijf je individuele partijen waarbij iedereen z'n eigen dingetje doet. Dan krijg je niet dat de som der delen meer is dan 1.”
Ingrid Iding is momenteel omgevingsmanager bij APOM. Ze werkt momenteel aan het Hoogwaterbeschermingsprogramma van Waterschap Rivierenland.