• Stefan Szepesi

Patrick Kemperman over oplossen door het probleem groter te maken

Bij de verbreding van een rijksweg wordt een boerderij en een woning over het hoofd gezien. Het in kaart brengen van de belangen van bewoners brengt een tweede probleem naar boven en extra spelers aan tafel. Omgevingsmanager Patrick Kemperman doet er zijn voordeel mee.


Een incompleet besluit


“Bij het aanleggen van een extra rijstrook op de A12 van Utrecht naar Veenendaal werden er in het Tracébesluit wat dingetjes vergeten. Aannemer BAM kwam erachter dat er twee percelen waren, een boerderij en een woning, die niet meer bereikbaar zouden zijn. Niemand had het opgemerkt. Het besluit zei er helemaal niks over. De mensen die daar woonden hadden het besluit nooit gezien en er geen inspraak op gedaan. Ik was door de opdrachtgever Rijkswaterstaat ingehuurd als omgevingsmanager. Vanuit BAM zeiden ze: ‘het contract zegt dat we dit moeten doen; maar het betekent wel dat het bedrijf en de woning niet meer bereikbaar zijn’... Wachten met de verbreding zou drie miljoen per maand kosten…”


Van 1 naar 2 problemen


“Ik ben naar die mensen toegegaan en heb gezegd: dit is het probleem. Blijkbaar is er een fout gemaakt. Niemand heeft het gezien, jullie ook niet. Maar we moeten een oplossing hebben. Kun je zelf eens meedenken? Ik heb een aantal keer aan de keukentafel gezeten maar heb ook breder in de omgeving gekeken. De bewoners zeiden: ‘er gebeuren hier regelmatig ongevallen op nabijgelegen onbewaakte spoorwegovergang’. Het bleek dat de maand ervoor bekenden van de familie waren omgekomen. De wens van die familie was: kunnen jullie niet direct de overgang opheffen?”


“Daarmee zou er echter helemaal geen ontsluiting meer zijn. Het gebied zou als een eiland worden ingeklemd tussen rijksweg, spoor en water. Het aantal percelen dat onbereikbaar was zou verder toenemen. Maar die spoorovergang moest weg. Er waren in het verleden al vaker ongelukken gebeurd. Uit die gesprekken bleek dat de overgang voor de bewoners nog veel belangrijker was dan de bereikbaarheid. Zo verschoof het van een probleem naar een kans. Je gaat niet reageren op zo iets ernstigs met “belachelijk, veel te duur, gaan we niet doen”. Je bent terughoudend als je met een burger aan tafel zit die iets heel vervelends heeft meegemaakt. Dat heeft geholpen, achteraf gezien.


Meer problemen binnenhalen dus maar óók: meer oplossingsruimte vinden… Het is typisch een voorbeeld van de Mutual Gains aanpak: breder kijken, eerst de koek groter maken en daarna de lasten verdelen.

“Mijn scope als omgevingsmanager was eigenlijk alleen de weg en de bewoners. Er was ruimte voor mij om breder te handelen maar de angst was er wel: gaat dat wel goed? Moet je je wel gaan bemoeien met ProRail? We moeten toch verder? Ik heb ProRail er wel bij gehaald, de partijen om de tafel gebracht en gezegd: er ligt hier een gezamenlijke opgave. Het is niet alleen de wegverbreding maar het gaat om het hele gebied. Hoe kunnen we het gebied beter maken? Meer problemen binnenhalen dus maar óók: meer oplossingsruimte vinden… Volgens mij was het de enige manier om eruit te komen. Het is typisch een voorbeeld van de Mutual Gains aanpak: breder kijken, eerst de koek groter maken en daarna de lasten verdelen.”


Waarde creatie voor waarde verdeling

Van oplossen naar verdelen


“Wie is hier de probleemveroorzaker? Je zou kunnen zeggen, dat is Rijkswaterstaat. Die willen de weg verbreden dus die moeten het probleem oplossen. Maar als je het groter maakt en naar het hele gebied kijkt heb je twee problemen met twee probleemveroorzakers. Het bleek dat ProRail al langer op zoek was naar oplossing voor die onbewaakte overgang; daarvoor moest er een andere ontsluiting komen. Twee partijen dus: partijen die ook financieel konden bijdragen. Dan zijn er misschien gezamenlijke oplossingen die anders niet mogelijk zijn. Vervolgens stopte het niet bij ProRail. We moesten ergens over het water heen dus toen heb ik het waterschap erbij gehaald. De creatieve vraag werd: hoe kunnen we met drie overheidspartijen, die ieder hun eigen belangen hebben, zorgen dat dit ‘eiland’ veilig bereikbaar is?”


“Het uiteindelijke antwoord was dat de onbewaakte spoorovergang zou worden opgeheven en er een nieuwe ontsluitingsweg over het water gemaakt zou worden. Een watergang zou worden aangepast waarbij de extra kosten door ProRail en RWS konden worden verdeeld. Doordat we de kosten met elkaar gingen delen was het geheel betaalbaar.”


ANNA en verificatie


“Gedurende het proces naar de beste oplossing komt het verdelingsvraagstuk steeds meer in beeld. ‘Een nieuwe ontsluiting, ok, maar wie gaat het onderhouden?’ Het is gewoon een lokaal landbouwweggetje dus Rijkswaterstaat zegt dat ze het niet gaat doen. ProRail en het waterschap zeggen: ‘wij doen niks met wegen’. Dan komt er nog een vierde partij bij: de gemeente. Maar die zegt: ‘wij staan onder curatele van het rijk. We hebben geen geld.’


Altijd Nagaan, Nooit Aannemen (ANNA) moet je toepassen. Maar het is eigenlijk ANNA Plus: niet alleen nagaan in het gesprek; maar juist ook zelf uitzoeken.

"Je had hier echt te maken met een verdeelvraagstuk; wie draagt welk deel van de rekening en welke risico’s voor de komende 30 jaar? Er werd eigenlijk gezegd: ‘wegbeheer is niet mijn verantwoordelijkheid.’ Maar als je dan eens goed naar de details kijkt blijkt het toch net even anders te liggen. Je moet er echt goed induiken. Niet zomaar aannemen wat iemand anders zegt; maar zelf ook checken. ANNA (Altijd Nagaan, Nooit Aannemen) moet je toepassen. Maar het is eigenlijk ANNA Plus: niet alleen nagaan in het gesprek; maar juist ook zelf uitzoeken.”


“Hierdoor kwam de totale oplossing die we al hadden weer onder druk kwam te staan. Dan moet je dus opnieuw creatief worden. Of dat lukt zit hem vooral in hoe graag alle partijen op dat moment willen dat hier een oplossing voor komt. Uiteindelijk hebben Rijkswaterstaat en ProRail extra geld ingelegd om het beheer af te kopen zodat de gemeente dat toch op zich kan nemen.”


“We zijn met deze casus verder gegaan. In een vervolgtraject hebben we het verwerkt tot rollenspellen en die met de belanghebbenden gespeeld waarbij we elkaars rollen aannamen. Dat geeft meer inzicht binnen in je team, juist buiten de omgevingsmanagers om, over hoe onderhandelingen lopen en hoe complex het soms kan zijn.”


Patrick Kemperman was ten tijde van deze casus werkzaam als extern adviseur bij Rijkswaterstaat. In zijn huidige functie is hij senior omgevingsmanager bij BAM Infraconsult.

RoutsLaeven

Loosdrechtse Bos 21 A

1213 RH Hilversum

035 62 88 899

info@routslaeven.nl

Volg RoutsLaeven:

  • LinkedIn RoutsLaeven
  • Facebook RoutsLaeven
  • Twitter RoutsLaeven

Wij steunen:

Onderhandeltechnieken
Onderhandelen
Training in onderhandelen

© RoutsLaeven & Partners B.V.